Cosa cercano le aziende.

Le aziende non innovano perché non vogliono. Non innovano perché sono occupate. La routine operativa assorbe il 70-80% dell'energia manageriale, lasciando una frazione residuale per la ricerca, la sperimentazione e l'esplorazione di nuovi modelli. Il risultato è un paradosso strutturale: le imprese che più hanno bisogno di innovare per restare competitive sono spesso quelle con meno capacità interna di farlo. Questo paper analizza come le aziende italiane ed europee si stanno attrezzando per colmare il gap, con focus sull'open innovation, lo scouting di startup e i modelli di collaborazione esterna.

01.Il problema di fondo: l'innovazione che la routine consuma

Nel 2024, secondo la ricerca degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, il 92% delle grandi imprese italiane dichiara che l'innovazione digitale è presente nel proprio Piano Strategico. Nello stesso anno, solo il 5% di quelle stesse imprese la identifica come leva principale. E solo l'8% ha definito metriche consolidate per valutare l'impatto reale delle attività di innovazione digitale.

Il divario tra dichiarazione e pratica non è ipocrita. È strutturale. Un'impresa, di qualsiasi dimensione, è progettata per ottimizzare ciò che già fa: rendere più efficienti i processi esistenti, servire meglio i clienti attuali, ridurre i costi operativi. L'innovazione, intesa come ricerca di nuovi modelli, nuovi prodotti, nuovi mercati, richiede un tipo di attenzione diverso, un orizzonte temporale diverso e, spesso, un profilo di rischio che i sistemi di misurazione aziendali tradizionali penalizzano.

Il problema si aggrava per le PMI italiane, che costituiscono il 98% del tessuto imprenditoriale: tra queste, solo il 31% adotta iniziative di open innovation, contro l'88% delle grandi imprese e il 98% delle grandissime. Il gap non è di volontà: è di capacità.

L'innovazione nelle imprese mature non fallisce per mancanza di idee. Fallisce per mancanza di sistema. Un'idea senza un processo di scouting, valutazione, prototipazione e integrazione è solo un desiderio. E i desideri, nelle aziende che operano sotto pressione operativa continua, vengono rimandati a data da destinarsi.

02.Come innovano le aziende: i modelli

Esistono fondamentalmente tre modi con cui un'azienda matura affronta l'innovazione. Non sono alternativi: le imprese più sofisticate li combinano. Ma la scelta del mix, e la coerenza con cui viene perseguita, determina la traiettoria competitiva.

2.1 Ricerca e sviluppo interna (R&S)

L'R&S interna è il modello tradizionale: l'azienda assume ricercatori, costruisce laboratori, brevetta le invenzioni. È il modello dominante nelle grandi imprese industriali e in settori con lunghi cicli di sviluppo come il farmaceutico, l'automotive e l'aerospazio.

In Italia, la spesa totale in R&S ha raggiunto i 29,4 miliardi di euro nel 2023, in aumento del 7,7% rispetto al 2022. Le imprese contribuiscono per il 58,4% del totale, ovvero circa 17 miliardi di euro. I settori con la maggiore spesa per addetto sono la fabbricazione di altri mezzi di trasporto (20.600 euro), l'elettronica (18.500), l'automotive (17.100) e la farmaceutica (16.100).

Ma il dato che più rivela la natura del sistema italiano è la struttura degli investitori: oltre l'80% della spesa privata in R&S è sostenuta da imprese appartenenti a gruppi multinazionali, con circa la metà proveniente da multinazionali estere. L'innovazione R&S italiana è trainata da Stellantis, Novartis, STMicroelectronics, Ferrero, Leonardo, non dalla PMI manifatturiera di Brescia o dalla cooperativa di Bologna.

Il confronto europeo è impietoso: l'Italia investe l'1,37% del PIL in R&S contro una media UE del 2,3% e un obiettivo europeo del 3% entro il 2030. La Germania investe il 3,13%, la Francia il 2,18%.

2.2 Open innovation: guardare fuori

Il concetto di open innovation, teorizzato da Henry Chesbrough nel 2003, parte da una premessa scomoda per l'impresa tradizionale: le migliori idee non nascono necessariamente dentro la tua azienda. Nascono in laboratori universitari, in startup che non conosci ancora, in fornitori che hanno visto i tuoi processi dall'esterno meglio di quanto tu li veda dall'interno.

In Italia, il mercato dei servizi di open innovation ha raggiunto una stima conservativa di circa 750 milioni di euro nel 2024. Nell'88% delle grandi imprese italiane si adottano iniziative di open innovation, in crescita costante anno su anno. La percentuale sale al 98% per le imprese con oltre 1.000 dipendenti.

Le modalità più diffuse si dividono in due categorie. L'open innovation inbound, che porta innovazione esterna dentro l'azienda, comprende: collaborazioni con università e centri di ricerca (72%), scouting di startup (59%), hackathon e contest (30-32%). L'open innovation outbound, che valorizza all'esterno innovazioni nate internamente, include: creazione di piattaforme digitali (22%), joint-venture (21%), Corporate Venture Building (12%).

Il dato più significativo è la velocità con cui le startup hanno scalato nella gerarchia delle fonti di innovazione esterna. Nel 2024, le startup sono citate come fonte primaria di innovazione dal 27% delle imprese, a pari merito con vendor ICT e società di consulenza, e subito dopo università e centri di ricerca (31%).

Le corporate hanno capito che affidarsi unicamente alla R&D interna non è più sufficiente. Le transizioni in corso (digitalizzazione, energia sostenibile, cybersicurezza) richiedono velocità e flessibilità che le startup portano naturalmente: sperimentazione rapida, riduzione del rischio tecnologico, capacità di agire in nicchie dove i colossi industriali non riescono a muoversi da soli.Innovation Post, settembre 2025

2.3 Corporate Venture Capital e scouting strutturato

Il Corporate Venture Capital (CVC), ovvero gli investimenti diretti di grandi aziende nel capitale di startup, rappresenta il livello più avanzato di integrazione tra impresa consolidata e ecosistema innovativo. In Italia, nel 2024, il 21% degli investimenti totali in startup (313 milioni su 1.493 complessivi) è arrivato da corporate investor, in crescita del 15% rispetto all'anno precedente.

Un terzo delle startup innovative italiane ha già tra i propri soci una grande azienda. Quasi la metà dei ricavi complessivi del settore startup proviene da realtà partecipate da corporate. Non si tratta più di fenomeno marginale: è diventato un canale strutturale di accesso all'innovazione.

I modelli adottati dalle grandi corporate italiane illustrano la varietà degli approcci. Eni ha costruito Joule, programma di accelerazione sulla transizione energetica, ed Eniverse, venture builder che trasforma asset proprietari in nuove aziende di mercato. Leonardo opera con call for startup su difesa, aerospazio e cybersecurity, con prototipi da 12 settimane nei propri ambienti industriali. Stellantis ha un programma strutturato di scouting internazionale su mobilità, elettrificazione e digital services.

La struttura del mercato CVC europeo conferma la tendenza: nel 2024 i finanziamenti globali sostenuti da corporate hanno superato i 7 miliardi di dollari in Europa, con una resilienza marcata rispetto alla volatilità del VC puro.

03.Settori per velocità di innovazione: chi avanza e chi è fermo

L'innovazione in Italia e in Europa non si distribuisce uniformemente tra i settori. Esistono comparti che corrono, travolti dalla pressione competitiva, dagli incentivi pubblici o dalla natura disruptiva delle tecnologie emergenti, e comparti che si muovono lentamente, vincolati da cicli lunghi, regolamentazione densa o modelli di business resistenti al cambiamento.

3.1 I settori che corrono

Farmaceutica e Life Sciences

Il farmaceutico è il settore con la maggiore intensità di R&S in Italia e tra i più dinamici in Europa. Nel 2025 cresce del 3%, sostenuto dalla domanda europea e dalle esportazioni negli Stati Uniti. Le esportazioni farmaceutiche rappresentano l'8,6% dell'export manifatturiero italiano. Il settore spende 16.100 euro per addetto in R&S e ha il più alto tasso di cooperazione con partner stranieri (22,2%).

Energia e CleanTech

Il CleanTech è il settore con la crescita di investimenti più esplosiva degli ultimi cinque anni in Italia: +1.327% dal 2020 al 2024. La convergenza tra urgenza climatica, incentivi PNRR, obblighi ESG e interesse degli investitori internazionali ha creato una domanda di innovazione senza precedenti in questo comparto.

Difesa, Aerospazio e Deep Tech

Il settore difesa e aerospazio italiano, guidato da Leonardo con oltre 15 miliardi di ricavi, ha accelerato gli investimenti in R&D in risposta all'aumento dei budget difensivi europei. La Space Technology italiana ha registrato +1.508% di investimenti VC dal 2020 al 2024. Il settore Robotics & Drones ha visto +1.230% nello stesso periodo.

Software, AI e Cybersecurity

La cybersecurity è indicata dal 65% delle grandi imprese italiane come priorità di investimento digitale per il 2026, al primo posto assoluto. L'intelligenza artificiale è al secondo posto (57%), in forte crescita. Il 2025 è stato definito dall'Osservatorio Startup del Politecnico di Milano come "l'anno della consapevolezza": le aziende non chiedono più "usiamo l'AI?" ma "l'AI che abbiamo implementato sta cambiando i nostri risultati?".

3.2 I settori che faticano

Moda e tessile-abbigliamento

Il Sistema Moda è uno dei pilastri dell'export italiano (10,8% del manifatturiero), ma è anche uno dei settori con la maggiore difficoltà di innovazione sistemica. Il problema non è la mancanza di design, quello rimane eccezionale, ma la difficoltà di innovare nei processi: digitalizzazione della supply chain, tracciabilità dei materiali, sostenibilità della produzione, direct-to-consumer.

Costruzioni e Real Estate tradizionale

La crescita volumetrica trainata dai bonus fiscali (Superbonus, Sismabonus) ha mascherato una stagnazione nell'innovazione di prodotto e di processo. Il segmento Smart City ha raccolto 296 milioni in startup nel 2024, ma la catena del valore tradizionale fatica a integrare queste innovazioni nei processi ordinari.

Distribuzione alimentare e retail tradizionale

L'accelerazione dell'e-commerce, la pressione delle piattaforme di delivery e il cambiamento delle abitudini di consumo hanno reso obsoleti modelli di business consolidati da decenni. Il Food & Agriculture come settore startup ha visto diminuire i capitali raccolti nell'ultimo quinquennio.

04.Perché le aziende non riescono a innovare da sole

Il paragrafo precedente fotografa la situazione attuale. Questo ne analizza le cause strutturali. Perché un'impresa di dimensioni medie, con risorse, mercato consolidato e management capace, fatica sistematicamente a innovare?

4.1 Il problema dell'attenzione

Come analizzato nel working paper sul tempo dei CEO, l'attenzione del vertice aziendale è la risorsa più scarsa e meno sostituibile. Un CEO che dedica solo il 21% del suo tempo alla strategia non ha la capacità cognitiva residua per gestire contemporaneamente la routine operativa e un processo di innovazione sistematico. L'innovazione richiede esplorazione: guardare fuori, incontrare persone diverse, tollerare l'incertezza, finanziare esperimenti. La routine richiede l'opposto: esecuzione, controllo, prevedibilità.

4.2 La mancanza di struttura dedicata

Tra le grandi imprese che fanno open innovation, le pratiche più diffuse sono quelle inbound e informali. Le pratiche outbound e strutturate, come il Corporate Venture Building (12%) o la creazione di piattaforme di innovazione (22%), sono ancora minoritarie. Nelle PMI il problema è più radicale: meno di un terzo ha intrapreso il percorso di costruire un reparto dedicato.

4.3 La difficoltà di misurare

Solo l'8% delle grandi imprese italiane ha definito metriche consolidate per valutare l'impatto delle attività di innovazione digitale. Senza metriche, l'innovazione non riesce a competere per il budget interno con le attività operative il cui impatto è immediato e misurabile.

Molte aziende faticano a valutare i risultati delle collaborazioni con le startup. Principalmente si misurano input e output economici nel medio-breve periodo. Sono ancora poco diffuse misurazioni sull'impatto del digitale nell'arricchimento della cultura aziendale, nella diffusione di competenze, nel know-how di business.Osservatori Digital Innovation, PoliMi 2024

4.4 La distanza culturale dal rischio

L'innovazione richiede la disponibilità a fallire. Non come filosofia astratta, ma come prassi operativa: lanciare un pilota, misurare i risultati, terminare i progetti che non funzionano. Nelle imprese italiane, in particolare nelle PMI familiari, questa cultura è spesso assente. Il fallimento di un progetto interno viene percepito come un giudizio sulla persona che lo ha proposto, non come un dato informativo sul mercato.

Nelle relazioni con le startup, questa distanza si manifesta in modo specifico: le aziende tendono a trascinare i PoC all'infinito invece di decidere rapidamente se scalare o terminare. Le startup sopravvivono in un limbo di promesse non mantenute che esaurisce le loro risorse senza generare valore per nessuno dei due.

05.Il ruolo dello scouting esterno

In Italia, nel 2024, migliaia di imprese innovative hanno generato oltre cinque miliardi di euro di ricavi grazie alla collaborazione con aziende consolidate. Le startup sono diventate partner strategici per la co-creazione di prodotti e servizi innovativi, non semplici fornitori occasionali.Startup-News.it, gennaio 2025

Identificare una startup rilevante non è un'attività banale. Richiede la capacità di valutare tecnologie in fase precoce, comprendere il potenziale di mercato in contesti di incertezza, leggere un team oltre che un prodotto, negoziare termini di partnership equi. Queste competenze, che appartengono a VC, advisor specializzati e scout tecnologici, non sono tipicamente presenti nelle funzioni di procurement o nelle direzioni commerciali delle aziende tradizionali.

Il mercato delle collaborazioni corporate-startup ha raggiunto in Italia un fatturato di oltre 5 miliardi di euro generato dalla sinergia tra startup e aziende consolidate nel 2024. La traiettoria è chiara: non si tratta di una moda passeggera, ma di una riorganizzazione strutturale del modo in cui le imprese mature accedono all'innovazione.

06.Il paesaggio competitivo europeo

Nell'European Innovation Scoreboard 2024, l'Italia è classificata come "Innovatore moderato", con una performance pari all'89,6% della media europea, collocandosi al 21esimo posto. I paesi leader sono Danimarca, Svezia, Finlandia e Paesi Bassi. Tuttavia, il tasso di crescita italiano negli ultimi anni è superiore del 10% alla media europea: non siamo fermi, siamo in ritardo ma in accelerazione.

I punti di forza italiani sono due: gli investimenti aziendali e la digitalizzazione. I punti di debolezza strutturali sono: competenze digitali della forza lavoro, collaborazione pubblico-privato, trasferimento tecnologico. Esattamente quelle aree che determinano la capacità di trasformare la ricerca in prodotti e servizi di mercato.

Sul fronte brevetti, l'Italia ha depositato 4.612 domande all'EPO nel 2024, il 3,5% in meno rispetto all'anno precedente. Mentre la meccanica e la chimica reggono, si osserva un arretramento nei settori ad alta intensità tecnologica come la fisica e la microelettronica. L'Italia innova bene dove ha sempre innovato, ma fatica a costruire nuove posizioni competitive nei settori emergenti.

07.Conclusioni e implicazioni per lo scouting

1. 1La domanda di innovazione esterna è reale, strutturale e crescente. L'88% delle grandi imprese fa open innovation. Un terzo delle startup ha una corporate tra i soci. Cinque miliardi di ricavi generati dalla collaborazione corporate-startup. Non sono esperimenti: è un modello consolidato come pratica ordinaria nelle imprese mature.
2. 2Il gap tra consapevolezza e capacità di esecuzione è il vero problema. Il 92% delle grandi imprese dichiara di avere l'innovazione nel piano strategico. Solo il 5% la vede come leva principale. Solo l'8% sa misurarla. Tra la dichiarazione e la pratica sistemica esiste un abisso di struttura, competenze e governance che la maggior parte delle aziende non ha ancora attraversato.
3. 3Lo scouting professionale è la risposta al deficit strutturale. Le aziende che vogliono innovare in modo sistematico hanno bisogno di qualcuno che identifichi le tecnologie rilevanti prima che siano ovvie, valuti le startup con criteri adeguati alla realtà industriale del cliente, costruisca relazioni di fiducia perché una PoC diventi un contratto, e gestisca il portafoglio di relazioni esterne con continuità invece che per episodi disconnessi.

Per le imprese italiane che si trovano a gestire la pressione operativa quotidiana e al tempo stesso la necessità di innovare per restare competitive, lo scouting strutturato non è un lusso. È una risposta razionale a un problema reale: il tempo che non c'è, le competenze che mancano, la distanza dall'ecosistema che cresce ogni giorno.

Le aziende che hanno capito questo non chiedono più "dobbiamo innovare?". Chiedono "chi ci aiuta a farlo in modo sistematico?".